工业4.0时代，制造业进行数字化转型，既是国家战略，也是公司参与市场之间的竞争的必然抉择，涉及人、机、料、法、环全要素，供应链、空间链等全产业链，研发、生产、经营、服务等全价值链，诸多环节错综复杂，常常让CIO们头疼不已。

　　调查显示，61%的CIO认为数字化转型目标不明确是造成企业数字化转型失败的根本原因，对于制造业更是如此。

　　传统制造企业的生产运营流程往往以手工操作为主，管理方式更多的依赖于“人盯人”。而数字化转型目标的制定，往往涉及企业战略目标的落地、业务流程的升级、组织架构的调整等每个方面，如果没有清晰的目标体系和转型策略，CIO的工作必然会层层受阻，企业的管理成本和运营风险也会不降反增。

　　制造业CIO常常会发现一件神奇的事情：当没有完善的数字化系统时，业务部门总希望能尽快用上数字化系统，但系统真正上线后，却又遭到一片吐槽。这时如果细究下去，又会发现业务部门也说不清楚到底什么样的系统才符合他们的需求。

　　事实上，信息化部门费时费力建设的系统，业务部门很难真正用起来。比如ERP系统功能有几千项，但最终实际应用的可能还不到30%。

　　制造企业在生产到销售的整个链路中积累了大量的数据，但这一些数据往往分散在不同的系统和平台中，如ERP管理系统、CRM系统、供应链系统和第三方市场监测系统等。这些系统由于建设目的和使用方式的差异，导致数据统计口径不一致，数据颗粒度粗，更新频率低，孤岛问题严重，使得数据难以直接用于决策支持。

　　制造企业的生产流程被往往分割成多个独立环节，如客户关系管理、预测订单、计算物料需求、采购、备库存、排生产计划、安排订单、安排物流、供应商管理、支付管理、收账管理等，各个节点往往各自为政，缺乏有效的衔接和协同机制，轻易造成订单处理速度慢、库存积压严重、交货期延误等问题频发。

　　随着制造企业数字化进程的不断推进，相关岗位和技能需求也在不断演变，单纯的学历或专业背景已经难以全面满足企业的数字人才需求，CIO更需要贴合企业实际岗位胜任力来识别和培养数字人才。

　　数字化转型服务商金现代认为，数字化就是业务，业务就是数字化，制造业CIO要把自己扔到业务挑战面前，不要把自己当成单纯的IT角色。

　　在服务广汽、北汽、宁德时代、山东钢铁、达能、豫光金铅、阜丰集团等等世界500强、中国500强以及制造业有突出贡献的公司数字化转型的过程中，金现代积累了丰富的行业服务经验，对于制造企业CIO工作的开展有以下建议：

　　01 做好数字化转型规划，建立涵盖数据、技术、平台、流程、组织、战略六要素的数字化转型系统性解决方案，切忌以IT升级倒逼管理升级。

　　02 围绕供应链上下游环节层层推进，切忌“”。通过ERP、财务管理、人力资源管理等统，对企业基础运营流程进行升级改造；通过RDMS、MES、CRM、SCM等数字化运营管理系统，实现产品设计、用户交付、生产的全部过程、客户维护等全过程的数字化；通过场景物联，实现作业、现场、环境、设备设施状态的数字化。

　　03完善数据管理体系，留意选择具有“咨询+规划+产品+实施”能力的服务商，与集团领导层及业务层做好沟通，以数据指导生产运行优化、产品创新以及商业模式和服务模式升级。

　　04运用低代码开发平台，统一信息系统建设的技术路线，创建敏捷开发环境，提升信息化部门的开发效率，以及与业务部门的沟通效率，缓解IT人才不足的问题。

　　05在实施推广阶段遵循价值导向原则，时刻关注将要实施的项目是否与制定的目标对齐，切忌陷于底层需求无法自拔。

　　智能制造背景下，一个优秀的CIO要学会把公司战略转化为IT战略。金现代将依托成熟的低代码、大数据、人工智能等技术成果，以及在制造业研发设计、生产制造、设备运维、质量管理、销售管理等方面的业务经验，助力制造业CIO成为“业务专家+IT通家”，深入推动企业数字化转型进程。

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