数字化转型，慢慢的变成了国家战略工程，成为决定中华民族复兴的关键任务，更成为企业能否可持续高水平质量的发展和打造新质生产力的命脉。但绝大部分企业一直在忧虑于投资了大量的资金，仍没有摸到数字化转型的门槛，由此产生迷茫，产生困惑。缘何？没有整清楚信息化项目和数字化转型项目之间的区别，一直徘徊在信息化项目中，而游离于数字化转型之外！甚至于说99%的企业花费了数字化转型的钱，却只得到浅陋的信息化的价值。

　　从上世纪八九十年代以来，经过三四十年的熏陶，特别是近十年来的两化融合政策驱动，近年来数字化转型有关标准体系的发布，许多企业已经认识到了信息化通过规范录入信息可以在一定程度上促进节本降耗和提高效率，而数字化转型则是通过数字资产的经营促进企业的多元创新，价值不可同日而语。那为什么许多企业仍然深陷信息化无法破冰数字化转型呢？怎么样才可以帮企业不徘徊于信息化而游离于数字化转型呢？——洞察两者的项目运营本质，跨越鸿沟，完成信息化向数字化转型！

　　从字面意思来看，信息化和数字化的核心应该分别是信息和数字，这就表明了两者的差异。但信息和数字又有什么不同呢？我们可参考行业国际巨头Gartner的定义、定义，以及国家有关政策法规和有关标准来理解信息化和数字化的定义和内容。

　　信息化，信息化以现代通信、网络、数据库技术为基础，对所研究对象各要素汇总至数据库，供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术，使用该技术后，可以极大的提高各种行为的效率，并且减少相关成本，为推动人类社会进步提供极大的技术上的支持。信息化代表了一种信息技术被高度应用，信息资源被高度共享，从而使得人的智能潜力以及社会物质资源潜力被充分的发挥，个人行为、组织决策和社会运行趋于合理化的理想状态。同时信息化也是IT产业高质量发展与IT在社会经济各部门扩散的基础之上的，不断运用IT改造传统的经济、社会结构从而通往如前所述的理想状态的一段持续的过程。

　　数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不单单是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

　　由上能够理解：信息化是数字化的基础，数字化是信息化的升级，数字化转型也是信息化改造的升级。

　　根据笔者1997年从业以来的经验来总结，2010年前一直在进行ERP系统的设计和实施，2018年前在进行两化融合和信息化规划和落地实施，而在2018年后开始全面进行数字化转型规划和落地实施、个人实践证明，数字化转型是在信息化基础上，将数字作为核心要素进行了进一步的加工和转化，以内外联通为基本要求，以服务企业价值增长为目标的系统工程。总结下来，两者之间的关联主要如下：

　　可见，信息化是通过改变信息沟通方式而提高了效率，而数字化则是通过经营数字资产而重构商业模式。

　　信息化产生于上世纪六七十年代，是第三次工业革命的起兴时代，是科技发展的产物，是工业电气化发展的高级阶段。随着中国经济的快速地增长，中国信息化有了显著的发展和进步，缩小了与发达国家的距离。中国信息化已走过两个阶段正向第三阶段迈进。第三阶段定位为新兴社会生产力，主要以物联网和云计算为代表，这两项技术掀起了计算机、通信、内容信息的监测与控制的4C革命，网络功能开始为社会各行业和社会生活提供全面应用。随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用，企业信息化已成为品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障。信息化建设包括了企业规模，企业在电话通讯、网站、电子商务方面的投入情况，在客户资源管理、质量管理体系方面的建设成就等。信息化建设是品牌生产、销售、服务各环节的核心支撑平台，并随信息技术在企业中的应用的不断深入显得逐渐重要，未来甚至许多企业就是只依靠信息化建设而生存。

　　2020年5月13日下午，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议。倡议提出，政府和社会各界联合起来，共同构建“政府引导—平台赋能—龙头引领—机构支撑—多元服务”的联合推进机制，以带动中小微企业数字化转型为重点，在更大范围、更深程度推行普惠性“上云用数赋智”服务，提升转型服务供给能力，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，形成“数字引领、抗击疫情、携手创新、普惠共赢”的数字化生态共同体，支撑经济高水平质量的发展。“十四五”规划中强调“数字化的经济”是未来推动经济发展的重要手段。对中国现有经济全面进行“数字化”转型，将能够使得传统生产关系和生产元素按照最优原则(社会需求、经济现状、发展规划)重新进行排列组合，进而得到最大化的合理利用，让现有生产关系和生产元素能够产生更高效的生产力价值，构筑起中国经济未来快速地发展的坚定基石。而企业作为市场经济的微观主体，其数字化建设情况的好坏将直接决定“数字化的经济”的发展情况。

　　2020年，信通院发布T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》等五部团体标准，在2022年后，陆续成为国家行业标准。

　　从行研和各项报告显而易见，数字化的经济的统计数据包括了之前信息化的各阶段相关数据。

　　从总体的发展历史来看，数字化相对于信息化：数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革，二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，三是数字化转型的核心路径是新型能力建设，四是数字化转型的关键驱动要素是数据。

　　由此可见，数字化相较于信息化，有着如下的几大特征：一是信息技术得以更加系统化的应用，特别是面向商业经济价值的大数据处理技术，人工智能、大模型训练等得到更充分的研究和应用，算法体系更得到重视；二是价值体系，特别是商业优化、创新和重构被作为核心任务，落地到新型能力；三是系统解决方案系统化落地到商业运营系统的组织和流程改造，全面贯通业务架构、功能架构、组织架构、流程架构、数据架构、技术架构、信息架构和安全架构，其中技术架构围绕数据全生命周期进行，信息架构强化的是不同系统之间的数据相互连通；四是数字化治理，相较于信息化多出决策体系机制和商业赋能运营管理体系，这里的决策体制机制，更多是指商业优化、重组和变革的决策体制机制。

　　从信息化和数字化发展历史来看，数字化相较于信息化，不单单是技术体系的升级，更是数字思维视角下的商业重构，所以信息化是数字化的基础，数字化是信息化的升级。

　　从概念、内容、目标、价值、操作等特征来看，信息化更多属于“专业方面技术”的范畴，而数字化则更多属于“经营管理”的范畴。

　　从历史上的任何变革，都可以总结出，技术变革可以从下而上，因为其不影响价值分配，不影响社会秩序，更多起源于社会实践，所以从下而上的信息化符合企业变革管理的需要；而对于数字化转型，必须一把手工程，因为其关联到更多的是商业变革，商业变革属于战略的事宜，必须从上而下进行变革。

　　数字化转型必须是一把手工程根本原因在于：1、数字化转型首先数字化思维的战略、新型能力、商业创新和组织、流程变革，解决的是战略课题，战略课题必须一把手工程，必须从上而下；2、数字化转型是设计决定技术，战略落地到业务设计，业务设计是战略到管理和业务的落地，必须一把手工程才能逐步落地；3、数字化转型需要数字化治理才能落地，解决的是数字化治理和管控问题，关联到分权分责、流程运作、数字化和业务融合协同课题，这些也必须一把手解决。所以从下而上进行的数字化转型只能解决技术问题，解决不了战略、运营和管理协同事宜，只能沦为信息化。

　　如何高效推进数字化转型，而又确保每一个项目既能是对企业的转思维、转意识、转战略、转模式、转体系，而不是仅沦为信息化技术升级呢？这就需要将数字化转型践行到每一个项目的关键细节中去。笔者总结多年的经验，得出数字化转型，一定要具有的四大铁律，否则你就是花了数字化转型的投资，而仅仅获得了传统的信息化。下面以一个项目的范式进行比较。

　　数字化思维下的战略是通过宏观、中观、微观数据洞察，分析未来趋势而制定的战略蓝图，该蓝图包括现在和未来的坐标，可量化，采取最佳决策模型划定行动路线，分解成若干重大行动方案，既是企业的作战地图，也是企业的价值创造设计图。

　　数字化转型背景下的新型要体现在两个方面，一是企业数字化转型后的新型核心竞争力，主要是价值创造力，新质生产力的打造能力，这个需要顶层设计；二是公司进行数字化转型的能力，即企业有无能力进行数字化转型，这是数字化转型的基础。数字化转型是一套系统工程，需要团队具有组织力、战斗力、接受力、实践力，不然难以有效果。

　　既然数字化转型是通过数字技术系统实现商业重构的过程，那就不是简单地将现行业务用数字系统记录下来这么简单，而是需要在应用系统前先再造商业模式、重组业务组合，并能够清晰地描绘。

　　即使是一个具体场景的项目，也需要以数字化思维进行战略设计，设计其未来蓝图、路线图和施工图，这样才可以确保数字化的互联互通。否则就会产生信息孤岛和数字烟囱，反而造成部门间的协同阻塞。

　　具体颗粒度做到什么程度，应该要依据企业要求进行。一般的情况下，战略蓝图设计需要做到将战略设计做成数字孪生看板，中间需要大量的大数据分析、最佳决策模型等大数据技术和算法，这也是数字化转型的体现。不能只给企业讲理念，要有实际的应用范式。对新型能力，建议严格按照两化融合2.0进行。对商业模式，则按照场景的层级，分别进行业务层、产业层、生态层进行商业模式再造，最好能够以《商业计划书》存在。

　　上述的设计，可以说在高度和深度超出了传统管理咨询的范畴，更是数字思维、数字技术在顶层设计中的实践应用。

　　事实证明，不进行战略再设计、新型能力设计和商业重构，上任何的信息系统都只能是将现行的业务记录下来而已，无法深层次触及价值核心，谈什么数字化转型呢？只是粗浅的信息化！

　　战略设计、新型能力和商业重构，解决了数字化转型为什么转，转成什么样的课题，解决了企业的业务架构和模型课题，但如何落地呢？必须将颗粒度细化和具化！那就是细化到流程的动作和任务中，具化到组织、团队，甚至关键岗位。

　　数字化转型的流程再造是进行端到端流程打造。将业务模型用端到端流程进行具象化，数字化转型的根本目的是商业重构，是商业经济价值的实现，既要满足投资人、客户和内部团队组织的价值需求，所以任何流程都必须体现价值，有价值需求、价值创造和价值输出。单一流程制定后，必须在流程地图上呈现，以便梳理其中的层级、关联关系，避免遗漏、交叉、重叠和混淆。数字化转型的流程再造应做到每个信息点的要素维、过程维和结果维，要素、过程和结果用基本报表记录，之间关系体现基层算法；流程价值对应利益相关者的价值需求，不同流程价值之间的逻辑体现数据项目的统计和分析。

　　数字化转型的组织再造是进行流程型组织打造。流程型组织是根据价值型流程做改造的。数字化转型的组织满足数字相互连通的技术方面的要求，不是传统的科层式组织状态，更多要体现在端到端流程的权责中，体现到要素资源配置、价值创造过程和价值输出动作和任务中去。所以，平台化、共享式、去中心化，成为数字化组织的典型特点，这种组织解决的是价值创造的技术和专业课题，和传统的行政指挥权限设置不矛盾，正好是互补的。流程是组织解决专业服务课题，传统行政体系解决人的思想、位置、绩效评价课题。

　　数字化转型的流程再造颗粒度需要具化到流程描绘、流程图、流程说明、流程地图、流程报表、报表数据、价值指标、算法逻辑和技术支撑。可见，流程再造贯通了业务模型到数据架构和技术需求，数据体现价值，流程是数据和价值的载体。要进行数字化转型，一定要坚持场景必有端到端流程。

　　数字化转型的组织改造颗粒度需要具化到组织架构、具体权责，该权责主要是基于价值流程的动作、任务权责，是基于流程事项要素维、过程维和结果维数据的权责。数字化转型的组织改造只强调专业，对应数字化系统门户，不是传统的行政概念，强调位序和层级。数字化转型的组织位序对应流程架构，这样才可以保证数字化的门户架构对应商业经济价值架构。

　　数字化转型的根本目的是商业重构，商业重构是价值重组，流程体现价值，组织提供保障，组织是数字化系统的门户载体。所以数字化转型过程中，组织改造一定在流程再造之后进行。

　　事实证明，没有围绕业务模型进行端到端流程再造，没有围绕流程进行组织改造，必然导致商业逻辑混乱、算法逻辑混乱、价值逻辑混乱，如何不产生信息孤岛呢？如何不导致协同不力呢？这样的信息化还有存在的价值吗？纯属浪费！

　　所以，数字化转型，必须围绕业务模型，进行端到端流程再造，围绕流程进行组织改造，从而获取商业重构和数字化转型能力的双向驱动和循环升级，这是数字化转型根本目的得以实现的保障体系！

　　信息化也好，数字化转型也好，都是对信息科技的应用，都属于的生产工具的使用范畴。要用好生产工具，就必须掌握用好生产工具的能力。在数字化转型过程中，就是要进行数字全生命周期管理和数字化技术架构的设计。

　　数字全生命周期管理，需要管好数据，管好数据从采集、集成、决策和应用到安全的全程系统，首要的则是数据的分类和定义。数字化转型的核心目的是商业重构，所以数据管理的目标是发现价值规律，是为了价值逻辑存在的，所以必须将算法作为核心。而信息化是为让高层看得清、中层管的住，基层做的好，也就为了资源调度计划，所以重在记录和展现。缺失了算法的数据管理是没有灵魂的数字化转型！

　　数字技术，不管是人工智能、大数据、5G/6G、云计算、机器人、物联网等，不管是单一技术应用，还是多元技术的集成应用，对数字化转型，还是信息化来说，都是一脉相承的，完成的都是数据从采集、集成、决策到应用的过程。两者稍微的区别主要在于数字化转型会应用到更多的人工智能。

　　数据的全生命周期基础管理中，数字化转型与信息化非常的一致，数字化转型比信息化有着两个显著的特征，一是算法逻辑贯穿始终，二是数字资产是数据的主要呈现形式。算法逻辑体系除传统的数学算法外，现在大模型训练和人工智能AIGC是主流，但对于大多数企业来说，通过拉通客户价值实现的BSC（平衡记分卡）、关注企业绩效的DPA（杜邦分析法）、关注员工绩效的KPI（关键绩效指标），以及TOC瓶颈分析法、VCM价值链分析法和OKR目标工作法，都是需要我们来关注的算法模型来源。数据资产具有三大基础特征：资产应归属某主体所有或控制，即权属明确；资产能够产生既有的或预期的经济利益，且可计量；资产是一种资源，可进行交易。数字化转型的数据管理必须以数字资产的管理模式来管理。其实若能够将上述的六种算法逻辑来源熟练应用其中，能够形成可计量和交易的资产包，可以说你进展的工作就是数字化转型。要形成新的资产或财富，则资产包的存在形式最重要的包含数据（Data）、信息（Information）、知识（Knowledge）、智慧（Wisdom）四种形态，简称DIKW数智流。其中：数据是 DIKW 体系中最基础的一个概念，它是认识对象的客观留痕，是形成数据资产的最原始的素材。信息是有一定含义的、经过加工处理的、对决策有价值的数据，企业在业务场景下对原始数据来加工处理形成的指标、特征、标签等，都可以称为信息。知识是在理论的指导下，通过智能化模型等提炼不同维度信息之间的关联获得的规律性认知。智慧是以知识为基础的正确的判断能力，关注的是对未来的预测。从采集数据、提炼关联信息、发现新规律、研究出新理论到创造新的知识或技术，是数据与实体二者不断迭代演进、归纳演绎形成普适智慧的过程。

　　既然数字化转型相较于传统信息化，算法逻辑和数据资产包管理是其显著特征，那么其的技术实现就要多出相应的技术支撑。湖仓一体化是目前流行的数据资产包管理平台中不错的解决方案，在其中，算法库、大模型训练库的建设应被作为重点任务。作为知识和智慧载体的算法和大模型，应被作为独立的单元进行全生命周期管理。同时，数据采集阶段的边缘计算、应用阶段的自动报警等应被充分关注。

　　以算法逻辑拉通业务架构、数据架构和技术架构，对数据来进行资产化管理，关注价值实现和全程计量评价，是数字化转型的基础要求。而信息化更多是进行内部的资源计划管理，数字化转型的数据资产在得到外部确权后，尚可进入社会交易，形成企业第二增值曲线。可见信息化解决了数据向信息转移的过程，而数字化转型更解决了信息向知识、知识向智慧、智慧向资本的转移过程。更可证明，数字化转型是信息化的升级，而信息化在初级阶段是数字化转型的基础。

　　事实证明，许多科技大厂的信息化部门，通过将企业的信息化通过逐步升级，不但将自己的企业打造成为数字化企业，形成的知识和智慧还能形成产品，对外提供培训、管理咨询、数字化系统解决方案的服务等，形成了数据资产产品化和资本化，成为了企业增长第二曲线，这是数字化转型的结果。

　　所以，不奔着数据资产化和数据资产资本化方向的数字技术应用，那仅仅是信息化，没有知识和智慧管理的信息化，只能是以成本投入换取财务增加值（EVA），而数字化转型则是通过信息化的迭代升级，转型新商业思维，将数据变成经营要素，变成经营资产、变成经营财富，这才是数字化转型的线、数字化转型必须设计、实现、赋能三支柱治理，信息化通常仅平台化服务

　　数字经济时代，科技革命和产业革命日新月异，作为服务于科技革命的数字化转型，摩尔周期缩短化是必然的趋势，为发挥其价值，更加需要以治理的视野来进行管控。数字化转型项目管理不仅需要对需要转型项目的人员组织、项目运作流程、数据要素和数据资产、项目运营组织机制等通过信息技术方法做全面治理，同时对数字化项目自身，也要从基础设施建设、决策运营到评价、战略设计到能力建设、组织和流程等做全面治理。

　　数字化转型和信息化虽一脉相承，但其内涵有着本质的质变差异，数字化转型必须设计、实现、赋能三支柱治理，而传统意义的信息化通常体现为项目提供平台化的服务，主要内容有供应商遴选、系统上线、实施监控和结果评价等，解决的是业务可视化课题，信息化项目治理最重要的包含技术可行性论证。

　　数字化转型治理是通过对自身建设的治理，来带动和影响整体商业体系的转型变革。

　　三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。COE：人力资源专业相关知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

　　借鉴人力资源三支柱理论，在数字化转型领域，也能够获得最佳应用：即数字化转型的组织系统满足三支柱架构，但具体职能需要改造。一是DCOE，数字化转型领域专家，负责数字化转型的整体战略、框架、政策、流程、组织、体系和方案设计等，负责的是公司数字化转型战略层面的事；二是DXBP，数字化转型业务合作伙伴，负责数字化转型方面的业务架构、流程架构、组织架构、数字架构、技术架构、信息架构、安全架构等的系统解决方案设计；三是DSSC，数字化转型共享服务中心，负责系统运维、项目运营、服务赋能指出等。

　　在数字化转型组织上，正常分为三个组织体系：一是数字化转型专业委员会，正常是公司股东大会/董事会专业委员会层级的常设机构，负责整体的数字化转型架构设计和决策支持，承担DCOE专家中心的工作；二是数字化转型项目管理办理室，即我们理解的数字化转型的具体职能部门，负责DXBP业务设计和DSSC共享服务中心的工作；三是数字化转型工作小组，具化到场景的项目全程管理。

　　在数字化转型运营上，采用基础矩阵式管理模式，即数字化转型部门如同财务、人力资源等职能部门一样为公司整体提供平台化、基础矩阵式管理和服务。而其绩效指标，除基础的EVA财务指标外，需要再外加ROI指标。现在许多科技大厂，将数字化部门升级为了独立的运营公司，已经开启了对外的数字化服务，已完成了数据资产化、数据资产资本化的过程。

　　数字化转型是信息化的升级，信息化是数字化转型的基础，至少在技术体系上是基础，是共通的。但从价值效益上来看，数字化转型的核心是对企业形成了商业重构，甚至形成了数据资产，数据资产的资本化等，为公司能够带来了新的业务生态，这就是为什么数字化转型比信息化更有价值之所在。

　　同样的信息科技应用，企业为啥不直接弯道超车进行数字化转型呢？为什么花着数字化转型的钱，却收获浅陋的信息化呢？

　　原因可能很多，内部理解认识不到位、外部被以次充好的供应商忽悠，等，可能都是原因。

　　但破解中间鸿沟，实现弯道超车，无论是在整体架构设计上，还是具体的项目实施上，只要询问以下八大问题即可明辨。

　　11月28日00:38，针对“华莱士汉堡中吃出异物”一事，华莱士官方微博凌晨发文回应，经专业第三方检验测试的机构检测，“异物”为牛血管、牛筋，是牛肉中的正常结构，并公布了检测报告。

　　近日，在国外潜逃近三年的“7.09”走私案红通逃犯林某被押解回国，一入境缉私警察即对其宣布执行逮捕。至此，由深圳海关缉私局侦办、案值达2500万元的该案团伙成员全部归案。

　　华为擅长打高端局一直是行业的共识，如以问界 M9 为代表的中高端新能源汽车，上市 10 个多月累计大定就突破 17 万辆，还连续多月蝉联中国市场 50 万以上销量冠军。

　　上映12天不到420万！黄晓明新片票房惨淡，回应拿奖：已没有太大欲望，我努力过了

　　电影《戴假发的人》由董越编剧和导演，黄晓明领衔主演，讲述了由他饰演的夜班出租车司机孟中，因搭载了一名神秘醉汉，从此彻底改变了命运轨迹的犯罪悬疑故事。

　　11月27日下午，在首届全国青少年三大球运动会男篮决赛中，广东男篮凭借出色表现，以87比75战胜山东男篮夺得冠军。赛后颁奖比赛首节，双方便展开激战，打出一波快节奏的攻防转换，场上战况胶着，比分交替上升。第一节广东队便以27比22领先山东队。

　　【收评：创业板指低开低走跌1.76% 多只高位股尾盘跳水】财联社11月28日电，市场震荡走低，创业板指尾盘加速下行一度跌近2%，日出东方等多只高位股尾盘跳水。沪深两市全天成交额1.49万亿，较上个交易日放量317亿。

　　羊城金秋，黄花飘香。11月26日，广州市黄花岗公园举行“英雄花开英雄城”2024广州故事会黄花岗公园专场暨“浩气存黄花 同心筑伟梦”第十届黄花文化节开幕式。

　　日前，2024年度“广东福彩乡村美育计划”在揭阳市揭东区桂岭镇玉白小学真正开始启动。该计划是由团广东省委、广东省教育厅、省文明办、省福彩中心联合发起的公益项目，通过开展流动少年宫和打造美育社团的方式，为乡村地区青少年儿童提供优质美育等素质教育课程。

　　在大家的印象中，监狱是一个纪律严明、隔绝外界的地方，尤其是女子监狱，连男性都难以靠近。然而，令人匪夷所思的是，每年竟然有不少女囚在这样的环境中怀孕!

　　声明：真实人物故事，文末附权威资料来源如今，随着医疗技术的越加发达，很多不孕不育夫妇想要孩子的愿望已能通过试管婴儿实现。虽然做试管要消耗巨大的费用，可花再多钱，那些想有孩子的夫妻也不会退缩半步。